Modelos Organizativos Innovadores. Estructuras Flexibles para el Siglo XXI

El jueves asistí a una jornada que organizaba APD con el título Modelos organizativos innovadores. Estructuras flexibles para el siglo XXI.

La primera ponencia fue de Jose Luis Jimenez Brea de Innobasque y tuvo el título "Hacia una empresa diferente: conectando la innovación, las personas y los modelos organizativos". Me gustó la definición que hizo de innovación como suma de tres cuestiones: pensamiento+emoción+acción. También una definición literal sobre que "las personas innovamos cuando nuestros deseos nos impulsan a alejarnos de lo habitual por inhóspito, por aburrido, por injusto, etc creando otros contextos donde poder realizarnos".

Luego explicó a grandes rasgos un análisis que se ha hecho sobre 9 empresas con modelos de gestión basados en las personas. El común denominador de estas experiencias es la orientación al cliente, entendiendo tal como quien plantea las necesidades, compra, usa, mantiene, destruye, actúa en definitiva, no sólo el área comercial sino todas las áreas. La segunda clave fundamental son que todas las personas de la organización crean, se relacionan y desarrollan sus capacidades.

Resumió la fuerza empresarial de las empresas de forma muy clara: es necesario un proyecto compartido, con una estructura organizativa orientada al cliente con las unidades de negocio y apoyo necesarios para desarrollar trabajo en equipo y liderazgo compartido. Equipos multidisciplinares de proyecto con un líder por cada uno de ellos. La gestión con indicadores sencillos, claros, públicos, los justos en número, asociados a equipos y no a personas.

Por último resumió los datos de Eustat sobre la estructura de las empresas y empleo en Euskadi destacando que el 95,6% de las empresas tienen menos de 100 personas y generan el 50% del empleo de la CAPV, el otro 4,4% de empresas genera el otro 50% y eso sin tener por aquí ninguna deesas que podemos denominar Gran Empresa, en número se refería.

Por último me interesó también su intervención en uno de los turnos de mesa redonda sobre el cambio en las empresas y la dificultad e incomodidad que supone el cambio: la distribución de sensibilidades en la empresa la comparó con una campana de Gauss, en uno de los extremos hay un 3% de pioneros, los líderes, a éstos le siguen un 12% de lo que llamó "referentes", esos que empujan cuando tienen un líder. Luego está un 35% de los que actúan tras los referentes y los pioneros de manera básicamente reactiva, poco proactiva. Luego hay otro 35% que se deja llevar por el resto, sin más. Luego está el 15% de inamovibles de los que "hay que olvidarse" antes de que se hagan referentes negativos, propone avanzar y quien se descuelgue mejor está descolgando que metiendo palos constantes en las ruedas del avance.

Interesante también el concepto de empujar "con mancha de aceite", por zonas o áreas.

Luego Pedro Pablo Ramos hizo un interesante resumen de parte de su libro. Recomendable su lectura, en pequeñas "diócesis". Me gustó una reflexión que hizo sobre una frase de Stephen Covey: "con las personas, lento es rápido y rápido es lento".

La siguiente charla fue de Germán Berakoetxea, presidente de SMC España. Empezó provocando al personal: "lo más importante de mi empresa no son los clientes, sino las personas que trabajan en mi organización, el cliente satisfecho es una consecuencia de mis personas satisfechas". Una vuelta de tuerca más a la "orientación al cliente". Me interesó su proceso definido de lanzamiento de nuevos productos, con un objetivo anual muy ambicioso del 10% sobre las ventas de nuevos productos con un número de !50 mínimo al año!. Su innovación en gestión ha sido la creación de los HOLON: equipos de trabajo con 4-6 personas y un líder que se autogestiona, con objetivos como equipo y que encaja en el organigrama funcional y funciona con esquema de red soportado por otros procesos. La formación específica de cada líder me intersó que lo hacen con 10 funciones básicas: 5 de tareas y 5 más de personas (formación de equipos, gestionarlos, comunicaciones, motivación y evaluar).

La última fue de Miguel Lazpiur, gerente de Lazpiur y presidente de Confebask. Explicó el modelo de su empresa y aportó de nuevo para mí algunas reflexiones sobre el tiempo que lleva el cambio, la necesidad de compromiso de la dirección y el esfuerzo que supone la puesta en marcha día a día. La gestión con datos y la participación de las personas contestando a dos sencillas preguntas: ¿qué cosas que es necesario cambiar? y ¿qué cosas crees fundamentales en esta empresa? Las respuestas a la primera son áreas de mejora y las de la segunda fortalezas de tu empresa a potenciar y no perder. Todo ello de forma organizada. Por último una pregunta que lanzó al aire ¿cuánto tiempo dedicas a las personas de tu equipo como líder? si no tienes tiempo para las personas porque eres un tío muy ocupado, es que no te importan tanto como dices y no estás liderando, porque liderar es dedicar tiempo a tu gente, conocerla.

Muy interesantes las charlas y también la mesa redonda. La foto es de la jornada.